什么样的组织才能“反脆弱”？

当下的疫情已经极大程度挑战了企业的几种脆弱，而在这个超级不确定性的时代，我们也很难保证没有新的黑天鹅或灰犀牛事件出现。那么，我们不妨将新冠疫情作为一种最严苛的试金石，尝试构想一种这样极端条件下依然能够存在的组织模式。

这样的组织应该具备以下特征：

一是组织结构要足够精简。

赤壁之战中，曹操因为北方士兵不习惯水战，为了稳定战船，将其全部用铁索固定在了一起。但这却招致了东吴的火攻，最后伤亡惨重。这给我们一个启示——真正能够对抗风险的结构，一定是能分能合的。

能分，代表遭遇风险的时候能尽快散开，各自寻找出路；能合，代表在有了目标之后能够迅速协同，形成合力。当疫情袭来，企业拖着笨重的组织躯体，不仅没有灵活性，还要为庞大的无效单元买单，更要应付那些打着小算盘的藩王，最后的结果自然就是全军覆没。

能够“反脆弱”的组织，一定是又大又小的。所谓“大”，是指能够聚合海量资源达成各类目的；所谓“小”，是指各个部分都是独立的，都能够灵活作战。要实现这种效果，就应该用核心能力管控多元业态，企业维护住自己的核心能力，再用一种技术的机制连接方式，将海量的玩家放到自己的平台上或生态里，甚至将自己内部的部门变成了孵化的业务单元，将躯体进一步“缩小”。

事实上，这个时代里，企业股权形成的有形边界根本不是重点，阿里、腾讯、美团、字节跳动等企业，都用核心能力搭建了庞大的生态，摄取了巨大的生态红利。

不得不说，要实现上述的效果，企业必须坚决地走向“三化”——在线化、网络化、智能化。说白了，就是要企业上“云”，把自己变成一个“云组织”。这本来是我在2015年出版的一本书《云组织》里提到的概念，没想到新冠疫情把它又推火了。其实，金蝶这样的覆盖企业全系统的服务商，是最有条件帮助企业上云的。

所谓“在线化”，是要让企业能够活在线上。这不仅仅是要让业务上线，而是要让管理上线。事实上，业务不能对接线上，很大程度是因为组织管理无法对接线上。如果组织管理是线下的，即使对接了线上业务，也是两层皮，缺乏效率。

所谓“网络化”，是要通过线上的广阔空间，连接更多的合作者，形成一张庞大的共生网络，企业要做到“不为我所有，但为我所用”。一定要记住，更多的合作者，才有更大的红利空间。

所谓“智能化”，就是当这张共生网络一旦在线上跑起来以后，就会有大量的数据交互和沉淀，而基于数据和算力，就可以用算法来挖掘红利空间。考虑数据的堆积、算力的进化、算法的迭代可以发现更多的机会，这种正反馈循环会让组织甚至生态越来越茁壮。

各位可以想象一下，当我们搭建了这样一种“三化”的组织，它在面对黑天鹅事件的时候会有怎样的表现。企业首先不用承担刚性的负担，其次可以先人一步地在线上寻找海量的市场，面对各类市场的独特需求，也可以迅速协同最匹配的伙伴提供交付……说白了，只要世界不停摆，他们总能找到机会让自己活下去。

二是激励机制要分层有序。

对应精简的组织结构，激励机制也要轻快。如果已经让组织结构尽量实现了“归核”，那么，企业就能够用外协机制（outsourcing）来对合作伙伴进行激励，消解了这部分的固薪。

当然，前面也说过，企业肯定有一块需要自己亲自做的核心业务，这个部分的激励虽然不能完全采用外协机制，但也要尽量轻快。最理想的状态是，衡量出每个人的投入产出，把每个人变成一个经营单元，让人人都是自己的CEO。但这只是理想中的状态，实际上是不可能实现的。

于是，企业应该做好两件事：

一方面是尽量划小经营单元，这非常有难度，绝不是阿米巴那种强行核算每个部门经营收益的方式，因为那会导致核算不公平。现实中，前台的部门需要核算经营损益；业务中台部门需要核算经营效能；后台部门只能模拟出贡献。而企业经营的整体结果，要以精确的方式还原到上述前中后台每个部分的贡献中去，这本身就需要精巧的设计。

另一方面是在经营单元的范畴内灵活地运用分红（Partnership）、外包（outsourcing）、固薪（employ）三种关系来设计对于员工的混合激励机制。这种混合激励机制的好处在于，不仅通过固薪保障了员工与企业之间的依附关系，同时又通过外包明确了交付关系，进一步还通过分红放大了他们收益的可能，让他们真正变成事业的主人。

一旦做到了上面这两点，员工们就不再会仅仅盯着自己的KPI去完成任务，而是会紧紧盯着自己的用户，关注创造的经营价值。企业就不是养着一群拿固薪的员工，而是聚集了一群拿分红的合伙人。一旦发生此类事件，企业的刚性支付可以降到最少，黑天鹅事件形成的风险就可以被极大程度对冲掉。不仅是人工成本，这群人也会在成本费用上主动紧衣缩食，最大可能保障企业的生存，这样的组织才能不“脆弱”。

老板们一定要记住，当我们需要员工在黑天鹅事件发生时与我们同甘共苦，我们就必须在事业高歌猛进时让员工分享收益。否则，就是在套路员工，在道德绑架员工。老板们也大可不必心疼在激励上的支出，当员工成为了企业广泛意义上的合伙人，他们释放出的潜能一定能够把蛋糕做大，老板们分出去的比例大了，最后收获的绝对量还是多了，这是双赢。

三是价值理念要棱角分明。

其实，组织结构和激励机制上的设计除了技术，更多还是来源于价值体系的导向。那么，什么样的价值导向才能匹配上面的组织结构和激励机制，才能“反脆弱”呢？这里提两个重要的方面：

一方面，是文化塑造的方式要犀利。企业文化里，主张什么，反对什么，要清晰明确，要不断强化。老板基于美好的愿望让企业文化提倡“十项全能”是常有的现象，价值理念随着企业的发展变得模棱两可也是必然的规律。但在持续的发展中，企业必须越来越清楚自己要什么。

这个事情是一把手工程，是高管团队的工程，不投精力，不花时间，是不可能找到的。阿里这样的企业，在最高级的合伙人会议里，有一半左右的内容都是在讨论使命愿景价值观。他们为什么如此重视文化？因为他们明白，打磨好的价值理念是应对危机的超级利器。

另一方面，是文化塑造的方向要正确。有的老板喜欢塑造家文化，这很好理解，这样可以让管理最简单化。潜台词是，你别想多了，你不用带脑子，跟着大哥有饭吃，大哥不会亏待你，说文雅一点，你若不离不弃，我必白首相依。但这样的问题是，你作为老板做了一个不可撤销的承诺——你要为员工无限兜底。管几十人、几百人可以这样说，管几千人、几万人就不能这么说了。

因为你根本兜不住这种底，而一旦黑天鹅事件发生时你兑现不了兜底承诺，人设就会完全崩塌，企业文化也失去了最核心的支撑。举例来说，你不能先说几万人都是兄弟，又说人家性价比不高就不是兄弟了。

企业要反脆弱，最理想的文化底层绝对不是那种封闭威权的家文化，而是一种平等、开放、自由的“平台+创客”文化。

在家文化里，一旦发生大灾难，“抱着大哥一起死”是大概率事件，大哥当时的豪言壮语不过是套路纯熟的心灵按摩；而在“平台+创客”的文化里，老板和员工是相互尊重的，大家都是平等的事业伙伴，大家各司其职，各取战果，共同成就彼此。进一步跳出企业来看，整个生态的文化底层也应该是这样的。

四是将资金布局在自己的战略内核上。

组织结构、激励机制、价值理念都在极大程度上影响了企业发展，但为企业的发展设置基调的还是战略内核。如果企业的战略内核能够在黑天鹅事件中安然无恙，那么，无论当时的损失有多大，事件之后也能迅速恢复，甚至越来越强。

一方面是核心客群。企业首先要问问自己，疫情这类事件会不会让自己的客户不再需要你？或者发现自己没有那么需要你？这好比是异地恋，地理距离就导致劳燕分飞，这种爱情显然是脆弱的。这种脆弱很大程度上是因为企业没有找准自己的核心客群，没有及时洞悉对方的核心需求。

正因为如此，企业的诸多努力交付也只是在按部就班，满足的只是客户的基本型需求，根本没有让对方信任和惊喜，生存依附的是对方的付费惯性。企业要抓住核心客群，还是要建立长期持续的交互界面，最好是线上的，掌握“热数据”，这样才能精确掌握客户动向，甚至先于客户发现他们的需求。

另一方面是核心能力。即使不能开展业务，但核心能力会不会退化？或者说，会不会因为其他对手的进步而“相对退化”？所谓核心能力，一定是相对竞争对手来说独树一帜的，而且还要能够持续进化，甚至即使有疫情这样的极端条件，也能持续进化。所以，这依然需要在线上建设能力。

有的企业可不是这样，他们本拥有的能力就没有足够突出，而疫情到来，业务停摆，能力也止步不前了。在大量的购买力面前，这类企业尚且有一碗饭吃，而一旦疫情导致整体社会的购买力萎缩，他们必然成为最先被挤出竞争的失败者。说白了，企业必须独特到极致，才有可能成为残酷竞争中最后的剩者，而在市场复苏时，这类企业也会理所当然地成为率先攻城略地的王者。

企业要反脆弱，必须合理定位自己的战略内核，不能盲目放大，也不能乱打一气。在此基础上，企业要紧衣缩食，屏息呼吸，做什么，不做什么，先做什么，后做什么，都要有明确的规划，千万别乱“浪”。把不“浪”的钱节约下来，做灵活的资金调配，不是让它们趴在银行账上，可以拿一些去博机会，但一定要有另一些来应对不时之需。

其实，同时具备上述四大特征的就是典型的平台型组织（Platform-based Organization）。

我在2017年出版的《释放潜能：平台型组织的进化路线图》一书中，总结了平台型组织的三大构件：

一是资源洼地，即使在平台上做事能够获取相对于其他地方更便宜、更优质的资源；二是共享机制，重点是组织结构和激励机制，组织结构是有划小的经营单元，激励机制是确保在平台上做事能够获得更加丰厚的回报；三是精神底层，即平台要有共同的价值理念，核心就是平等、自由、开放。这个模型需要补充的是“战略内核”，这是和“精神底层（价值理念）”同样重要，两者一软一硬，共同构成了平台型组织的逻辑底层。

如此一来，我们谈到的理想组织的几个反脆弱特征，就完全符合了平台型组织的几个构件特征：

资源洼地是企业经营累积的结果，这个先不谈；建立共享机制需要“组织结构”和“激励机制”的改造，组织结构需要搭建精简的平台去连接内外部资源，激励机制需要让人人都参与经营，人人都是自己的CEO；而精神底层就是组织的价值理念，平等、自由、开放；加上清晰稳固能支撑平台的战略内核，即真真正正用核心能力为核心客群创造深度价值。

塔勒布在《反脆弱》中提到，子系统的不稳定，才能支撑整个系统的稳定。其实，平台型组织就是通过这种原理来对抗超级不确定性的。平台型组织将一个金字塔组织拆散为大平台+小经营单元，让每个经营单元都直接面对市场压力，在动态中确保整个系统的“反脆弱”能力。其实，子系统不需要每个都无比聪明，但他们组合在一起就是稳定的。这好比，每个神经元都是简单、愚蠢的，但当他们组合成了一个神经系统，就形成了高阶智慧。