毫无疑问，当下我们身在一个互联网时代。互联网让世界结网，带来了两方面的效果：一是加速了资源配置，大大提升了各个产业的交易效率和生产效率；二是让商业世界“牵一发动全身”，每个企业都越来越容易受到外界冲击，一个并不起眼的事件很容易放大为“大灾难”，“黑天鹅”和“灰犀牛”层出不穷。

现实是，我们尽管在享受结网的红利，也承受了结网的风险。各位不妨回顾一下近几年来的各类黑天鹅或灰犀牛事件，从某些行业的政策性抽贷到最严格环保政策，从中美贸易战到现在的新冠疫情……每一个的量级都不低，哪一个都可能为企业带来灭顶之灾。

前几次事件可能冲击的是局部，在冲击中死掉的企业毕竟是少数，大量企业尚未意识到自己如此脆弱。而这次的新冠疫情，则是用“一刀切”的残酷方式，给企业敲响了一个大大警钟——我们都可能是命运之手的“弃子”。

面对这个“超级不确定性”的时代，我们究竟应该将脆弱的企业引向何方呢？换句话说，如何才能让企业“反脆弱”呢？“反脆弱（Antifragile）”是趋势作家塔勒布在其同名著作中提出的观点。他认为，风险事件无法预估，但脆弱却可以被提前发现，如果建立了一种结构，让事物反而能从不确定性中获益，那么这样的结构就是“反脆弱”的。

塔勒布的研究领域广泛，他的研究涉及政治、经济、人文等范畴，更多是谈及一种趋势和原理。而我专注于商业模式和组织模式的研究，更关注商业领域是否也存在这一趋势或可能，以及如何落地。

在多年的观察中，我和穆胜事务所的同事们做了两个方面的工作。

一方面，是从学术逻辑出发，研究了若干学术中的组织模式原型，包括直线制、职能制、直线职能制、控股公司制、事业部制、矩阵制等。我们几乎可以肯定的是，这些组织模式都不具备“反脆弱”的特点。

另一方面，我们也研究了若干号称找到了新的组织模式的网红公司，包括国外的Red Hat、Morning Star Company、Whole foods、Cemex、Supercell、Zappos、塞氏、戈尔等，也包括国内的海尔、华为、阿里、万科等。

我们更跟进了一些时下流行的炫目概念，包括合弄制、三叶草组织、海星组织、指数型组织、轻足迹管理、网状组织、青色组织等。我们发现，这一个分支虽然不尽完美，但多多少少都具备了“反脆弱”的特点，而他们在本质上都是在靠近一种“平台型组织（Platform-based organization）”。

近年来，热衷于打造平台型组织的企业不少，但大多不得其法。他们所谓的创新，不过是在补以前管理上的欠账，再为这些动作冠以一些炫目的“大词”而已。今天，我会为大家展示一下穆胜事务所在平台型组织研究和实践上的一些干货。我特别想指出的是，平台型组织建设的关键不在前台，而在中后台，这可能是疫情给到企业的最大教训。

疫情带来的几个深刻教训

本次的疫情来得特别猛，我记得武汉封城的前两天，我还在三亚参加一个客户企业的年会，大家还在谈笑风生，畅想来年大干一场。而转眼之间，全国就如临大敌，所有企业家都在做“最坏的打算”。各位，企业家们的紧张是有道理的，他们已经在看不见的硝烟中嗅到了企业死亡的几种可能。我想，他们担心的可能是三种死法：

一是“被吓死”。

疫情袭来，人人都想自保，这个可以理解，但作为组织里的成员，你的行为很有可能带来连锁反应，你就有一份责任。有的企业，员工还没乱，高管首先就乱了，既不能与公司同甘共苦，例如主动降薪，也不能带队冒死冲锋，例如带队上一线。

你们想想，这个时期高管的这些动作会带来什么影响？他们可是企业信心的基石呀。因为老板再怎么喊也是一个人的声音，大家看的还是老板身边的人有什么样的动作。

于是，企业内人心涣散，大家都怠于输出，战斗力大减。一场疫情，让大家把人心都看透了，企业文化的画皮彻底被撕掉。这样的企业，即使不会被疫情弄垮，但未来还会有前途吗？

二是“被憋死”。

有的企业有产能，有市场，但却不敢开张或不能开张。道理很简单，你能把产品做出来，但客户得买呀，如果解决不了安全问题，交易就不可能发生，甚至政府也会强行要求你关门。

餐饮、教育、娱乐……哪个需要面对客户的行业不受到这种挑战？有的企业到了这个时候才来临时抱佛脚，开始把业务搬到线上，连抖音、快手、小红书的流量特征都分不出来，这种上线的效果就可想而知了。

有的企业现金流还能撑几个月，他们说我不急，几个月后市场还是我的。对不起，那只是你一厢情愿的想法。如果客户的需求是刚需，你又无法保证交易安全，那么，他们必然被迫用脚投票，走向其他能在线上完成业务的竞争对手。

那些早早将业务做上线的企业，这时就可以让员工在家里在线办公，把线下的接触点减少到极致，同时兼顾效率和安全。于是，你的客户一点点丢失，人家的客户迅速地增长。我们过去以为，最可怕的是，疫情过去了，地盘还在，人没了。我们现在认为，最可怕的是，即使疫情过去了，人还在，但地盘没了。

三是“被饿死”。

大量企业的现金流储备不足，而疫情导致没有收入，只有支出，企业就可能只有2-3个月的寿命，这是最现实的问题。好多企业不得不重新设计现金流，砍成本、砍费用、争取银行贷款、争取融资、争取政府补贴、合理避税、裁员、降薪、放无薪假、工资延迟支付……

所有的办法都想了一遍，也只是杯水车薪。我们一样样分析：砍成本、砍费用哪是那么容易的，能砍下来早砍了；银行贷款和政府补贴是那么容易落地的吗？投资人又真的会雪中送炭吗？有些政策还引发了员工的对抗情绪，这也可以理解，员工身背房贷车贷，在大部分员工眼中，老板家底厚，都应该兜底。如此一来，现金流的紧张就很难解决。

这还算是好的，北京的K歌之王、培训机构兄弟连教育干脆就直接倒闭了，老板和员工连吵架的机会都没有。朋友们，学过财务知识都应该知道，现金流量表里有企业的生命线。不少企业账面还有盈利，资产负债率也不高，但现金流断裂却让企业陷入破产困境，这就叫“黑字破产”。

乐观的企业家们不会想到这一天，直到疫情袭来他们也只会埋怨时运不济，政府不救。但我提出另一种可能，也许，组织设计的天然bug才是企业覆灭的根本原因。

导致企业死亡的几种“脆弱”

其实，上述几种死法背后，都是企业自身的“脆弱”。这些“脆弱”其实一直存在，只不过，我们一直将其视为合理，一直也没有一场疫情来让我们清醒罢了。

首先，组织架构过于刚性。

当下，大量企业采用的组织模式都是科层制（Hierarchy），或者称金字塔组织。这类组织模式有明确的横向分工和纵向授权，各类职能各司其职，权力集中在顶层，像一个金字塔一样结构稳固、井然有序。当下的各类组织形态，包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、控股公司制、矩阵制等，都逃不出这个模式。

但这类组织模式有几个问题：

一是船大难掉头。这是我们对金字塔组织最大的责难。在这类组织里，员工是听领导的，为自己的KPI负责，而不是听用户的，对用户的体验负责。但领导不是无所不知、无所不能的，一线的人才听得见炮火，远离一线的指挥更可能是“瞎添乱”。就算这个领导真的就是无所不知、无所不能，给出了正确的指挥，员工又真的可以动的起来吗？

他们有自己的心思，只要领导没有把指挥落到每个细节，一天24小时地盯着（这也是不可能的），他们都会有折扣地执行。更何况，再有成就动机的员工，如果碰到金字塔组织里的部门墙、隔热层和流程桶，他们也会黯然退却。

说句比较血淋淋的话，这类组织里，大量员工表面上是听领导的，实际上是在用形式上的KPI交差，打的都有自己的小算盘。

二是无效单元多。金字塔组织说到底是领导和HR们自己设计出来的，他们都不掌握一线信息，机构、编制、人员更多是推算出来的，其中还有大量部门通过表演形成的信息干扰。

有意思的是，疫情导致大量员工延迟复工，有的企业居然惊喜地发现自己还能照常运行，有些企业效率甚至还提高了。这应了NBA赛场上的一句老话——赢球不要紧，缺谁谁尴尬。老板们惊讶地发现，原来每个部门都号称缺人，现在居然有这么多的水分。

三是过于实体化。默守陈规且充斥冗余的组织，实际上形成了一个个无比坚固的利益群体。每个部门的领导都会把部门“做大”作为一个终极追求，因为这代表power和budget。他们更希望部门变成自己的王国，一些即使可以外协的模块，他们也宁愿留在自己身边。也就是说，部门交付一些并不能带来结果的KPI，但却在不断消耗组织的成本，企业越来越不划算。

所以，我说的“实体化”是这个意义上的“实体化”，是越来越固化，越来越铁板一块的意思。这种“实体化”还导致了另一个问题，即对内管理和对外经营绝缘线上。道理很简单，这种王国里部门领导是不愿意让各类数据透明上线的。至于为什么，你懂的。

其次，激励机制不够灵活。

这是让我最觉得荒谬的地方，不少企业已经发展得比较大了，有几十亿甚至几百亿的营收规模，但他们的薪酬还是发不清楚。有的企业连岗位工资和绩效工资都分不开，有的企业绩效工资和奖金是混在一起的……老板却完全不在意，他们的眼中没有薪酬分单元的概念。他们也从来不愿意与HR们讨论薪酬单元，在他们的眼中，这都是技术细节，不值得他们关注。

多解释两句，他们还会觉得HR们迂腐，设计得太过复杂。在这种豪放下，老板们还有一种趋势，即为了留住或吸引人才，将更多的薪酬单元变成了固薪，一味保障，导致企业定期都有大量刚性支出。

坦白来说，对于金字塔组织里的激励设计，我并不主张让中基层员工承担经营风险，这种组织里把钱“发实在”更重要。但这种“实在”并不意味着发放固定薪酬。绩效没有联动KPI，奖金没有联动KPI和企业整体经营效益，其结果就是没有任何人对企业的前途上心。

再平庸的、没有产出的员工，也可以理直气壮地向老板索要所谓“全额工资”。稍有不满意，还会用道德绑架老板“不担当、黑心、甩锅”。想来，这不是人力资源体系的基本功不够，自己给自己挖的坑吗？这背后的原罪又属于谁呢？

进一步看，如果考虑现在的超级不确定性，即使把传统的人力资源体系基本功都到位了，依然会导致组织的“脆弱”。道理很简单，发放较大额度的岗位工资，固薪依然范围过大；发放联动KPI的绩效工资，但却因为KPI体系没有分离度，导致绩效工资成为“准固薪”；人人都按照公司整体经营绩效发奖金（尽管可能考虑职位、部门KPI和个人KPI表现等因素），结果依然是奖金相当于“准固薪”。

说直白点，员工年初对于全年能拿多少钱，基本上都能算清楚，这不就是固薪吗？顺风顺水时，倒也相安无事，老板甚至还可能因为这种相对固定的发放方式，而获得了更多的利润留存。但遇到疫情这类黑天鹅事件了，这种大量支出的固薪或准固薪，不会变成一种“脆弱”吗？

再次，价值理念背道而驰。

价值理念就是使命、愿景、价值观，是组织的一种底层逻辑。一个基业长青的组织，必然有特别鲜明和有感染力的价值理念，这会让组织成员们的奋斗充满意义感，让他们即使在物质比较贫瘠或前途不太明朗的时候，依然充满希望、坚定前行。从这个意义上说，优秀的价值理念应该是可以“反脆弱”的，但是，我们的大多企业真的具备这种文化优势吗？我想，答案是否定的。

我接触了不少企业，99%的老板都喜欢考核价值观。尽管我可以用无数的方式告诉他们，这种考核最后可能只是一种“形式”，不可能产生考核分离度，但他们也宁愿选择将这把达摩克里斯之剑悬在空中，他们对文化的重视可见一斑。

但有意思的是，他们在塑造企业文化时，却特别freestyle，把一些高大上的词汇堆砌在一起，加上自己一些个人风格化的表达，就成了企业的使命、愿景、价值观。问题是，这些高大上的词汇，真的是你的信仰吗？是你们企业的信仰吗？

其实，这就叫“崩人设”。有时，老板习惯了高调宣传，把自己都骗了，还真以为自己和企业有这么伟大的追求。问题是，员工不是傻子，他们都是听其言、观其行。

最终的结果，就是价值理念这个词被“贱化”了，变成了一种狭隘的“忠诚”标准，整个组织变成了团伙，失去了灵魂。事实上，在一个组织里，使命、愿景、价值观是老板发起、高层响应、全员认同的契约。大量的企业口号喊得震天响，大难临头各自飞，这就是一种极其危险的“脆弱”。

最后，战略内核随波逐流。

在我的定义中，“战略内核”有两个部分：一是明确企业的核心客群（核心流量），二是明确企业的核心能力，这是组织的另一种底层逻辑。事实上，只要是基于核心客群的深度需求，提供基于核心能力的解决方案，任何的对手都很难进入你的赛道，企业总有自己的“利基市场”。

有人认为应该是先有使命、愿景、价值观，再有战略，这是错误的。不基于战略内核的使命、愿景、价值观，就是一种空想，没有任何意义。真正的使命、愿景、价值观，应该是在战略内核明确的基础上总结出来的。当然，这种总结可能需要“上价值”，要提炼提炼、拔高拔高。

明确战略内核的意义在于，企业的资源总是有限的，必须把资源投入到战略内核的建立和维护上，甚至做持续的“饱和攻击”，才有持续的发展。如果战略内核不清晰，企业就会在非战略领域投入大量的资源，导致“撒胡椒面”一样的布局。这在平时都已经是浪费，在疫情期间，资源紧缺就更是如此了。

没有明确战略内核的企业还特别容易被“带节奏”。疫情一来，一点风吹草动也能让企业过度反应，技术动作全部变形，慌张之下四面出击，最后只能两手空空。其实，这种没有定力的慌乱是最危险的，可能导致上述几个方面一系列的连锁反应，有可能是组织最大的“脆弱”。

下接：穆胜：以“超级中后台”建设对抗“超级不确定性”（下）